Brian Chesky ถอดบทเรียน: เคยเป็น Founder ที่ดีแต่เป็น CEO ที่แย่
เรียนรู้เบื้องหลัง Airbnb นำบริษัทเข้าตลาดหุ้นมูลค่าแสนล้านดอลลาร์สหรัฐในวิกฤตโควิด พร้อมปรับวิธีคิดจาก Founder สู่ CEO ที่ต้องลงลึกคลุกคลีรายละเอียด
ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง
- Brian Chesky เผยความรู้สึกโดดเดี่ยวหลัง Airbnb เข้าตลาดหุ้นมูลค่าทะลุแสนล้านดอลลาร์
- แนวคิด Founder Mode ไม่ใช่การก้าวก่ายงาน แต่เป็นการลงไปกำหนดมาตรฐานร่วมกับทีม
- วิกฤตโควิดทำให้ Chesky ต้องหวนกลับมาลงลึกรายละเอียดในรอบ 15 ปี
- ผู้นำต้องเปิดรับเสียงสะท้อนและคำคัดค้านเพื่อป้องกันการรวมศูนย์อำนาจ
ในวันที่ Airbnb เข้าตลาดหุ้นเมื่อเดือนธันวาคม 2020 แม้มูลค่าบริษัทจะพุ่งทะลุ 1 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ Brian Chesky กลับเล่าว่า เช้าวันรุ่งขึ้นคือหนึ่งในช่วงเวลาที่โดดเดี่ยวที่สุดในชีวิต เขาไม่ได้ตื่นมาเป็นคนใหม่ ไม่ได้มีความสุขขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และยังต้องกลับเข้าประชุมผ่าน Zoom เหมือนวันปกติธรรมดาวันหนึ่ง
Chesky ได้แบ่งปันเรื่องนี้ผ่านรายการ How I Built This เพื่อพาเราย้อนมองบทเรียนที่เขาต้องใช้เวลาหลายปีตกผลึกว่า การเป็นผู้ให้กำเนิดบริษัท ไม่ได้แปลว่าคุณจะเป็น CEO ที่พาองค์กรขยายขนาดต่อไปได้โดยอัตโนมัติ คำกล่าวที่ว่าตนเกิดมาเพื่อเป็น Founder แต่กลับเป็น CEO ที่แย่ ได้ท้าทายความเชื่อยอดฮิตในโลกสตาร์ทอัพที่ว่า เมื่อบริษัทโตขึ้น ผู้ก่อตั้งควรถอยห่างจากรายละเอียดแล้วปล่อยให้ผู้บริหารมืออาชีพจัดการแทน
ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง
แต่สำหรับ Chesky คำตอบไม่ได้เรียบง่ายเช่นนั้น สิ่งที่เรียกว่า Founder Mode ไม่ใช่ใบอนุญาตให้ CEO เข้าไปควบคุมทุกเรื่องตลอดเวลา หากแต่เป็นวิธีที่ผู้นำลงไปคลุกคลีเพื่อกำหนดมาตรฐาน ถ่ายทอดวิธีคิด และค่อย ๆ ปล่อยมือเมื่อทีมเริ่มซึมซับจนกลายเป็นขีดความสามารถขององค์กรอย่างแท้จริง การนำบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์ท่ามกลางวิกฤตโควิดทำให้วันแห่งชัยชนะไร้ทั้งเสียงระฆังเปิดตลาด ไร้ครอบครัว และไม่มีเพื่อนร่วมทีมยุคแรกมายืนฉลองเคียงข้าง
เขาย้อนมองว่าแรงขับเคลื่อนส่วนหนึ่งมาจากความต้องการการยอมรับ ทว่าคำชื่นชมกลับทำงานคล้ายสารเสพติด ยิ่งได้รับมากเท่าไรฤทธิ์ยิ่งจางหายเร็วเท่านั้น ตัวเขาและ Joe Gebbia ใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการออกแบบและโน้มน้าวผู้คน การเป็น Founder จึงเป็นทักษะที่บ่มเพาะมานาน ทว่าบทบาท CEO กลับเต็มไปด้วยสิ่งที่ขัดกับสัญชาตญาณเดิมอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่นคำแนะนำเรื่องการจ้างคนเก่งแล้วถอยออกมา ซึ่งอาจใช้ได้ผลกับองค์กรที่โตเต็มวัยแล้ว แต่สำหรับระยะแรกเริ่ม การดึงผู้บริหารระดับสูงที่ขาดบริบทอาจทำให้ทีมเคลื่อนตัวเร็วเกินกว่าระบบจะตามทัน
"ผมเกิดมาเป็น Founder แต่ดันเป็น CEO ที่แย่ชะมัด"
Brian Chesky
วิกฤตโควิดกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญเมื่อ Airbnb ต้องรัดเข็มขัดตรวจสอบค่าใช้จ่าย Chesky จึงสลับเข้าสู่ Founder Mode ด้วยการลงลึกในทุกรายละเอียดและทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับทีมอย่างใกล้ชิด นับเป็นการหวนคืนสู่การบริหารแบบลงมือทำจริงจังอีกครั้งในรอบ 15 ปี เขาหยิบยกเคสของ Steve Jobs มาเป็นบทเรียนในการตัดสิ่งที่ไม่จำเป็นทิ้งอย่างเด็ดขาด กล้าตัดสินใจในเรื่องยาก ๆ และวางทิศทางทีมให้คมชัดที่สุด
การทำความเข้าใจ Founder Mode ในมุมมองของ Brian Chesky สะท้อนให้เห็นถึงความสมดุลระหว่างการบริหารจัดการแบบมหภาค (Macro management) และจุลภาค (Micro management) ซึ่งในทางธุรกิจ การที่ผู้นำจะลงไปคลุกคลีในรายละเอียดได้นั้นต้องทำด้วยจุดประสงค์เพื่อการสอนงานและสร้างมาตรฐาน ไม่ใช่เพื่อการจับผิดหรือลดทอนความอิสระของพนักงาน การข้ามลำดับสายงานจึงต้องมาพร้อมกับวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างและยอมรับความเห็นต่าง เพื่อไม่ให้ผู้นำกลายเป็นคอขวดที่ขัดขวางการเติบโตเสียเอง
เมื่อผ่านพ้นช่วงอันตราย ทีมงานบางส่วนอยากกลับไปทำงานแบบเดิม แต่ Chesky พบว่าการใกล้ชิดรายละเอียดช่วยให้ได้รับฟังข้อมูลจริงจากคนที่อยู่ลึกลงไป แน่นอนว่าสิ่งนี้สร้างแรงเสียดทานและทำให้ผู้บริหารบางคนมองว่าเป็นการก้าวก่ายงาน เส้นแบ่งสำคัญคือการลงลึกเพื่อสร้างมาตรฐานร่วมกัน ไม่ใช่การทำให้ CEO กลายเป็นจุดสะดุดของการอนุมัติทุกขั้นตอน ยกตัวอย่างเช่นการแก้เอกสารประชาสัมพันธ์ถึงราว 70 รอบ เพื่อให้ทุกคนเห็นภาพตรงกันว่าคุณภาพระดับที่องค์กรต้องการคืออะไร
ในช่วงท้าย Chesky ระบุว่าวันนี้เขาไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยเงินทองหรือเสียงชื่นชมอีกต่อไป แต่ทำเพราะยังคงหลงใหลในความสุขจากการสร้างสรรค์ เป็นนักสำรวจและผู้สร้างสิ่งใหม่ต่อไปจนถึงช่วงท้ายของชีวิต แนวคิดนี้จึงไม่ได้นำเสนอสูตรสำเร็จตายตัว แต่เป็นการทำความเข้าใจว่าผู้นำควรปรับตัวอย่างไรตามช่วงวัยและการเติบโตขององค์กร
ที่มา: Techsauce
พบข้อมูลผิดพลาดในบทความนี้? แจ้งปัญหาบทความนี้
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น