ถอดรหัสซีอีโอในยุค AI: เมื่อผู้นำต้องคุมเกมเทคโนโลยีด้วยตัวเองเพื่อความอยู่รอด
เจาะลึกมุมมองจากผู้บริหาร BCG และกระทิง เรืองโรจน์ เผยทางรอดองค์กรและการปรับตัวของผู้นำในวันที่ AI เป็นเรื่องของความอยู่รอดไม่ใช่แค่ทางเลือก
ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง
- น้ำหนัก 70% ของการทรานส์ฟอร์มองค์กรด้วย AI อยู่ที่การบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงซึ่งเป็นหน้าที่ของ CEO
- คำแนะนำสำหรับซีอีโอสาย Non-Tech คือการทำความเข้าใจหลักการพื้นฐานเชิงเทคนิคเพื่อประเมินผลงานได้
- หลุมพราง Death by POC เกิดจากการทำโครงการต้นแบบนับร้อยแต่ไม่เกิด ROI ในงบการเงิน
- การแก้ปัญหาต้องเปลี่ยนมาจัดกลุ่มสร้างมูลค่า (Value Pools) และใช้ระบบงวดทุน (Stage-Gating)
การเสวนาในหัวข้อ Burning Platform Corporate Survival Guide in the Age of AI จากงาน HOW Quarterly Public Session เป็นการพบกันระหว่างคุณกระทิง เรืองโรจน์ พูนผล Dean of House of Wisdom (HOW) และ Johannes Goltsche Managing Director & Partner จาก Boston Consulting Group (BCG) เพื่อร่วมเจาะลึกถึงทางรอดและการปรับตัวของผู้นำองค์กรในยุคที่เทคโนโลยีขับเคลื่อนไปด้วยความเร็วสูง
ประเด็นเริ่มต้นมาจากความขัดแย้งในการส่งไม้ต่อการขับเคลื่อน AI จาก CIO ไปสู่ CEO ซึ่งมักเกิดจากการที่ CIO มองว่า CEO ขาดความเข้าใจเชิงเทคนิคและมอง AI เป็นเหมือนคาถาเสกได้ที่ตั้งเป้าหมายไว้สูงเกินจริง ทั้งที่ความจริงแล้วสมการความสำเร็จของการทรานส์ฟอร์มองค์กร น้ำหนักถึง 70% ตกไปอยู่ที่การบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่ใช่หน้าที่สายตรงของ CIO แต่เป็นภารกิจหลักของ CEO โดยตรง
เมื่อถูกถามถึงทางออกสำหรับ CEO สาย Non-Tech คำแนะนำคือการทำให้ตัวเองมีความเป็น Technical มากขึ้น ไม่ใช่การไปนั่งเขียนโค้ด Python แต่เป็นการทำความเข้าใจหลักการพื้นฐานว่า AI ทำอะไรได้และไม่ได้ เพื่อให้สามารถวางวิสัยทัศน์และประเมินผลงานของทีมได้อย่างมีทิศทาง สำหรับโมเดลการตั้ง Center of Excellence (CoE) หรือ Chief Transformation Officer ยังคงใช้ได้ดี แต่หัวใจสำคัญคือระบบ Governance ที่ผู้นำต้องเข้าใจเบื้องหลังเพื่อสนับสนุนทีมอย่างตรงจุด
ปรากฏการณ์ที่ผู้นำองค์กรผลักภาระด้านเทคโนโลยีให้ฝ่ายไอทีทั้งหมดโดยไม่เข้าไปมีส่วนร่วมมักนำไปสู่ความล้มเหลว เนื่องจาก AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือไอทีทั่วไป แต่มันคือการรื้อสร้างโมเดลธุรกิจและกระบวนการทำงานใหม่ทั้งระบบ การที่ CEO ก้าวเข้ามาเป็นพาร์ตเนอร์บริหารจึงเป็นหัวใจสำคัญในการทลายไซโลและขับเคลื่อนองค์กรให้ข้ามผ่านจุดเปลี่ยนนี้ไปได้
ในประเด็นการเลือกระหว่างซื้อ (Buy) หรือสร้าง (Build) รวมถึงการรับมือกับความเร็วของเทคโนโลยีอย่างเช่นการก้าวขึ้นมาของโมเดลจากจีนอย่าง Kimi ในเวลาอันรวดเร็ว Johannes ได้เน้นย้ำข้อควรระวังสำคัญ:
- ระวังการพึ่งพา Vendor หรือพาร์ตเนอร์ภายนอกมากเกินไปจนองค์กรทำเองไม่เป็น
- ใช้แนวทางผสมผสานแบบ Hybrid โดยดึงพาร์ตเนอร์มาช่วยเร่งความเร็วพร้อมถ่ายทอดความรู้ให้อยู่ในองค์กร
- สร้างทักษะและฝังรากความสามารถเหล่านั้นไว้ภายในบริษัทในระยะยาว
อีกหนึ่งปัญหาใหญ่ในวงการธุรกิจคือการติดหล่ม Death by POC ที่หลายบริษัททำโครงการต้นแบบนับร้อยโครงการเพื่อเฉลิมฉลอง แต่กลับหาตัวเลข ROI จริงในงบการเงินไม่เจอ ทางออกในเรื่องนี้จึงประกอบด้วยการเปลี่ยนจากการทำโครงการย่อยๆ มาเป็นการจัดกลุ่มสร้างมูลค่า (Value Pools) ในจุดยุทธศาสตร์หลัก และการใช้ระบบปล่อยเงินทุนเป็นงวดๆ ตามด่านความสำเร็จ (Stage-Gating) เพื่อให้องค์กรทดลองได้เร็วและล้มเหลวไวโดยไม่เสียเงินมหาศาล
"ระวังการพึ่งพา Vendor หรือพาร์ตเนอร์ภายนอกมากเกินไปจนองค์กรทำเองไม่เป็น"
Johannes Goltsche
ในด้านการนำ AI ออกไปเผชิญหน้ากับลูกค้า แม้ในอดีตจะมีผู้ยอมรับเพียง 7% ในธุรกิจการเงิน แต่มมุมมองนี้กำลังเปลี่ยนไปเพราะคุณภาพที่ดีขึ้นและกลุ่ม Gen Z หรือ Millennials ที่เป็น AI Natives อย่างไรก็ตาม องค์กรต้องระวังความเสี่ยงอย่างการขายสินค้าผิดราคา จึงต้องคำนวณ Risk-Adjusted ROI พร้อมนำแนวคิด Human-in-the-Loop มาใช้ในจุดตรวจสำคัญ เช่น การอนุมัติสินเชื่อบ้าน นอกจากนี้ คุณกระทิงยังได้เตือนถึงงานวิจัยเรื่อง AI Dark Patterns จาก MIT Media Lab เกี่ยวกับพฤติกรรมแฝงของ AI เช่น การประจบประแจง การสร้างความเสพติด และอคติทางข้อมูล ซึ่งสะท้อนว่าการทรานส์ฟอร์มองค์กรต้องอาศัยความระมัดระวังอย่างยิ่งยวด
ที่มา: Techsauce
พบข้อมูลผิดพลาดในบทความนี้? แจ้งปัญหาบทความนี้
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น