ปัญหาโอเวอร์โหลดโปรเจกต์: เมื่อการอนุมัติงานทำลายศักยภาพทีม
บทเรียนจากองค์กรที่มี 41 โปรเจกต์ในมือแต่รองรับได้จริงแค่ 12 งาน ส่งผลให้งานช้าลงเท่าตัว โปรเจกต์ค้างเติ็ง และต้องปรับวิธีบริหารจัดการใหม่
ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง
- องค์กรมีโปรเจกต์ใช้งานจริงถึง 41 โครงการ แต่ศักยภาพที่รองรับได้จริงมีเพียง 12 โครงการเท่านั้น
- การรับงานเกินตัวทำให้ทุกอย่างช้าลงเท่าตัว และผู้เชี่ยวชาญ 6 คนถูกดึงตัวไปทำถึง 19 แผนงานพร้อมกัน
- หนึ่งในสามของพอร์ตโฟลิโอกลายเป็นงานที่หยุดชะงักไปโดยปริยายแต่ยังคงถูกนับว่าเป็นงานที่ดำเนินอยู่
- ทางออกใหม่คือการประกาศขีดความสามารถที่รองรับได้จริง พร้อมตั้งกฎต้องมีงานจบหรือหยุดก่อนจึงจะเริ่มงานใหม่ได้
การบริหารจัดการโปรเจกต์ในองค์กรทั่วไปมักเริ่มต้นด้วยการประเมินความคุ้มค่าทีละโครงการผ่านคณะกรรมการลงทุน โดยอ้างอิงจากงบประมาณที่มีอยู่ แต่ปัญหาใหญ่ที่มักมองข้ามคือขีดความสามารถในการทำงานจริงของบุคลากร ตัวอย่างเช่น ในช่วงต้นปีที่ผ่านมา มีโครงการที่กำลังดำเนินอยู่มากถึง 41 โครงการ ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้ว แผนกหนึ่งสามารถรองรับงานพร้อมกันได้อย่างมากที่สุดเพียง 12 โครงการเท่านั้น
สาเหตุหลักที่ทำให้เกิดภาวะโอเวอร์โหลดเช่นนี้เป็นเพราะคณะกรรมการไม่เคยประเมินภาระงานเทียบกับกำลังคน เนื่องจากไม่มีตัวเลขขีดความสามารถที่ชัดเจนในรูปแบบที่คณะกรรมการจะนำมาพิจารณาได้ ประกอบกับข้อเสนอโครงการที่ผ่านเกณฑ์ความคุ้มค่าในตัวเองนั้นยากที่จะปฏิเสธได้เพียงเพราะเหตุผลว่าทีมงานกำลังยุ่งอยู่
ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง
ผลกระทบที่ตามมาจากการรับงานเกินตัวไม่ใช่การเข้าคิวรอกรรมวิธีที่เป็นระเบียบ แต่เป็นการชะลอตัวลงอย่างทั่วถึงในทุกๆ งาน ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง 6 คนถูกกระจายชื่อไปอยู่ในแผนงานที่แตกต่างกันถึง 19 แผน ทำให้แต่ละคนมีเวลาให้แต่ละโปรเจกต์เพียงเสี้ยวสัปดาห์ ส่งผลให้ระยะเวลาในการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า และประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับจากโครงการก็เสื่อมถอยลงระหว่างทาง
"การจัดลำดับความสำคัญไม่ใช่การตัดสินว่าเรื่องไหนสำคัญ เพราะเกือบทุกเรื่องสำคัญหมด แต่มันคือการตัดสินว่าเรื่องไหนต้องรอ และต้องมีใครสักคนที่ได้รับอนุญาตให้พูดเช่นนั้น"
ประเด็นที่ใช้เวลาเรียนรู้ค่อนข้างนานคือ ไม่มีโครงการใดถูกสั่งยกเลิกอย่างเป็นทางการ การหยุดโปรเจกต์ชั่วคราวนั้นเกิดขึ้นเองเมื่อบุคลากรถูกเรียกตัวไปทำอย่างอื่น แต่การยกเลิกโครงการจำเป็นต้องมีใครสักคนกล้าพูดออกมาตรงๆ ว่าโครงการที่อนุมัติไปแล้วนั้นไม่ถูกต้อง ซึ่งเป็นสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ทำได้ยาก ส่งผลให้พอร์ตโฟลิโอมีแต่จะบวมขึ้น โดยที่หนึ่งในสามของงานเป็นงานที่หยุดนิ่งไปหลายเดือนแล้วแต่ยังคงถูกนับว่าเป็นงานที่ยังทำอยู่
ในมุมมองของการบริหารจัดการโครงการ ภาวะงานท่วม (Project Overload) มักเกิดขึ้นเมื่อฝ่ายบริหารวัดความสำเร็จจากการเริ่มต้นโปรเจกต์ใหม่ๆ มากกว่าการส่งมอบงานจริง การแก้ปัญหาด้วยการจำกัดปริมาณงานที่ทำพร้อมกัน (WIP Limits) ตามแนวทางแบบ Agile ช่วยให้ทีมงานมองเห็นคิวงานที่แท้จริง และป้องกันการสูญเสียทรัพยากรไปกับงานที่ไม่มีผู้สนับสนุนคอยขับเคลื่อนอีกต่อไป
แนวทางแก้ไขที่นำมาใช้คือการเผยแพร่แถลงการณ์ขีดความสามารถในหน่วยเดียวกับแผนงาน แยกตามทีมและรายเดือน โดยโครงการจะต้องมีทีมงานรองรับจึงจะเริ่มดำเนินการได้ มีคิวงานที่มองเห็นได้อย่างชัดเจน และการจะเริ่มงานใหม่จำเป็นต้องระบุให้ชัดเจนว่างานใดจะเสร็จสิ้นหรือหยุดลง นอกจากนี้ยังมีการปรับรายงานผลลัพธ์เป็นงานที่เริ่มต้นเทียบกับงานที่ทำเสร็จแล้ว แทนการใช้ตัวเลขเปอร์เซ็นต์ความคืบหน้า
ผลลัพธ์ในไตรมาสแรกพบว่าองค์กรสามารถยุติโครงการไป 4 ศรีโครงการ หยุดชั่วคราวอย่างเป็นทางการและเป็นลายลักษณ์อักษรอีก 6 โครงการ และทำสำเร็จไป 9 โครงการ โดยในบรรดา 4 โครงการที่ถูกยุติลงนั้น มีถึง 3 โครงการที่พบว่าไม่มีผู้สนับสนุนโครงการเหลืออยู่เลยแม้แต่คนเดียว
ที่มา: Dev.to
พบข้อมูลผิดพลาดในบทความนี้? แจ้งปัญหาบทความนี้
ความคิดเห็น
แสดงความคิดเห็น