<div class="key-takeaways"><ul><li>Boston Consulting Group ชี้กว่า 70% ของบริษัทที่เคยตกต่ำทำผลงานสู้คู่แข่งไม่ได้</li><li>ปัญหาหลักเกิดจากภาวะ False Alignment หรือภาพลวงของความเห็นพ้องในหมู่ผู้บริหาร</li><li>การประชุมส่วนใหญ่มักไม่ลงลึกพอ ทำให้แต่ละคนตีความเป้าหมายองค์กรไปคนละทิศละทาง</li><li>ความกลัวการปะทะทำให้ผู้บริหารเลือกแกล้งเห็นด้วยแทนที่จะถกเถียงกันให้ชัดเจน</li></ul></div><p>Boston Consulting Group ได้ติดตามบริษัทมหาชนทั่วโลกเกือบ 2,000 แห่งตลอดช่วงระยะเวลา 20 ปีที่ผ่านมา และพบตัวเลขที่น่าตกใจว่า กว่า 70% ของบริษัทที่เคยเผชิญช่วงผลประกอบการตกต่ำ ไม่สามารถทำผลงานได้เทียบเท่าค่าเฉลี่ยของคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทั้งในกรอบเวลา 1 ปีและ 5 ปีหลังจากนั้น ในช่วงเวลาไล่เลี่ยกันนี้ โลกเรามีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างก้าวกระโดด ทั้งการเปลี่ยนผ่านเศรษฐกิจสู่ยุคดิจิทัล การถอดรหัสพันธุกรรมมนุษย์ ไปจนถึงการสร้างรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ ทว่าองค์กรธุรกิจกลับไม่ได้พัฒนาความสามารถขึ้นเลยในเรื่องเดียว นั่นคือการทำให้คนกลุ่มหนึ่งสามารถเปลี่ยนวิธีทำงานร่วมกันได้สำเร็จ</p><p>ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ย้อนกลับไปเมื่อปี 1993 Michael Hammer ผู้จุดกระแสการรื้อระบบงานใหม่ทั้งองค์กรหรือ Business Process Reengineering เคยระบุไว้ในหนังสือ Reengineering the Corporation ว่าองค์กรที่ลงมือรื้อระบบราว 50% ถึง 70% ไม่เคยได้รับผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจไว้ และผ่านมาสามทศวรรษ ตัวเลขสถิตินี้ก็แทบไม่ขยับเขยื้อน บทความ The False Alignment Trap ใน Harvard Business Review โดย Julia Dhar, Kristy R. Ellmer และ Philip Jameson จาก Boston Consulting Group ชี้ว่าต้นตอของปัญหาซ่อนอยู่ภายในห้องประชุมของผู้บริหาร เนื่องจากทีมผู้นำมักตกหลุมพรางเดียวกันคือการทำตัวเหมือนว่าเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับทิศทางการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วแต่ละคนไม่ได้มองตรงกันเลยแม้แต่น้อย</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">70%</span><span class="stat-label">บริษัทที่เคยตกต่ำทำผลงานสู้คู่แข่งไม่ได้</span></div><div class="stat-item"><span class="stat-number">2,000</span><span class="stat-label">บริษัทมหาชนทั่วโลกที่ถูกติดตามข้อมูลในรอบ 20 ปี</span></div></div><p>ทุกโครงการปรับองค์กรจำเป็นต้องตอบคำถามสำคัญ 3 ข้อให้ชัดเจน ได้แก่ จะเปลี่ยนไปทำไม จะเปลี่ยนอะไรและไม่เปลี่ยนอะไร และจะมีวิธีการเปลี่ยนอย่างไร ความผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุดคือการรีบลงมือปฏิบัติก่อนที่ทุกคนจะตอบคำถามทั้งสามข้อนี้ให้ตรงกันอย่างแท้จริง ปัญหาความเข้าใจไม่ตรงกันนี้มักซ่อนอยู่ภายใต้คำว่า Alignment หรือความเห็นตรงกัน ซึ่งมีความหมายแตกต่างจากการตกลงกันได้จริงหรือ Agreement อย่างสิ้นเชิง คำแรกมักให้ภาพของสิ่งของที่วางเรียงบนเส้นเดียวกันหรือหันหน้าไปทางเดียวกัน เวลาที่ผู้บริหารพูดว่าเราเห็นตรงกันแล้ว ความหมายที่แท้จริงมักเป็นเพียงการไม่ขวางทางกันเท่านั้น แต่การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องอาศัยการทำงานร่วมกันอย่างเข้มข้น การยอมถอยคนละก้าว และการพูดคุยให้ชัดเจน ผู้นำที่พอใจแค่ระดับเห็นตรงกันมักพบว่าวิธีนี้เอาไม่อยู่ในท้ายที่สุด ผู้เขียนจึงเรียกสิ่งนี้ว่าภาพลวงของความเห็นพ้อง หรือ False Alignment ในขณะที่ผู้นำซึ่งยอมลงแรงพูดคุยจนได้ข้อตกลงที่ละเอียดพอจะเขียนออกมาได้ หรือที่เรียกว่า True Agreement จะสามารถเดินงานร่วมกันและทวงความรับผิดชอบจากกันและกันได้จริง</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/false_alignment_mtymxdup_inline_1_ba1f99cd39.jpg" alt="business executives boardroom collaboration discussion strategy office" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง</p></div><p>ตัวอย่างที่ชัดเจนคือบริษัทจัดจำหน่ายพลังงานแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ ซึ่งซีอีโอได้เชิญทีมที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเตรียมธุรกิจให้พร้อมสำหรับการขาย พร้อมทั้งยืนยันว่าผู้บริหารทุกคนตกลงกันเรียบร้อยแล้วว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง คำถามแรกที่ทีมที่ปรึกษาใช้ทดสอบคือบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมมากแค่ไหน ผลปรากฏว่าผู้บริหาร 10 จาก 13 คนตอบว่าชัดเจนหรือชัดเจนมาก เมื่อถามต่อว่าทีมชุดนี้เห็นตรงกันแค่ไหนในเรื่องดังกล่าว ผู้บริหาร 8 จาก 13 คนตอบว่าเห็นตรงกัน จุดพลิกผันเกิดขึ้นในคำถามสุดท้าย เมื่อให้ผู้บริหารแต่ละคนเขียนลงบนกระดาษว่าบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมอย่างไร ปรากฏว่าคำตอบกระจายตัวไปคนละทิศละทาง ผู้บริหารคนหนึ่งระบุว่าระบบจะใหญ่ขึ้นและซับซ้อนขึ้นแต่วิธีทำงานยังเหมือนเดิม อีกคนมองว่าการเปลี่ยนแปลงคือการยืนหยัดแข่งขันด้วยตัวเองโดยไม่มีบริษัทแม่คอยกำกับ ส่วนคนที่สามระบุว่าจะมีสินทรัพย์ใหม่ ตลาดใหม่ โครงสร้างต้นทุนใหม่ ตลอดจนคนและผู้นำใหม่ หากทั้งสามคนนี้นำสิ่งที่ตัวเองเข้าใจกลับไปสั่งงานทีมของตนเอง ทีมงานแต่ละส่วนก็จะเคลื่อนตัวออกห่างจากสิ่งที่ซีอีโอต้องการในระยะที่แตกต่างกัน จนสร้างความสับสนให้แก่พนักงานในที่สุด</p><blockquote class="pull-quote"><p>"ผมเรียนรู้ถึงความจอมปลอมและอันตรายของฉันทามติ ฉันทามติมีหลายส่วนที่เป็นแค่การยอมตามและไม่เท่ากับการเห็นด้วยจริง มันมักโผล่มาในรูปแบบเล็กๆ บางคนพยักหน้าตามแล้วบอกว่าใช่ ผมเห็นด้วย ทั้งที่จริงแล้วไม่"</p><cite>Hany Fam</cite></blockquote><p>Hany Fam ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของแพลตฟอร์มยืนยันตัวตนธุรกิจ Markaaz ได้อธิบายถึงอาการดังกล่าวไว้ เหตุผลที่ผู้บริหารระดับสูงมักไม่รู้ตัวว่ากำลังคิดต่างจากคนอื่น เป็นผลมาจากอคติที่ Lee Ross และคณะนักวิจัยจากมหาวิทยาลัย Stanford เรียกว่า False Consensus Effect ซึ่งหมายถึงการที่มนุษย์เรามักคิดไปเองว่าคนอื่นเชื่อเหมือนตัวเองมากกว่าความเป็นจริง Julia Minson อาจารย์จากมหาวิทยาลัย Harvard ผู้ศึกษาเรื่องการตัดสินใจ ยกตัวอย่างเปรียบเทียบว่าหากบุคคลใดชื่นชอบไอศกรีมวานิลลา ก็มักจะเหมาเอาว่าคนทั้งโลกชื่นชอบไอศกรีมวานิลลามากกว่าความเป็นจริงเสมอ เมื่อนำแนวคิดนี้มาไว้ในห้องประชุมผู้บริหาร บุคคลที่หลงใหลในไอเดียของตนเองจึงมักคิดว่าเพื่อนร่วมทีมจะต้องรักไอเดียนั้นเท่ากันและด้วยเหตุผลเดียวกัน</p><div class="ai-insight"><p>ภาวะ False Alignment หรือภาพลวงของความเห็นพ้อง ถือเป็นหนึ่งในกับดักเชิงจิตวิทยาที่พบบ่อยที่สุดในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อผู้นำองค์กรหลีกเลี่ยงการถกเถียงเชิงลึกเพราะเกรงใจหรือกลัวบรรยากาศตึงเครียด ผลลัพธ์ที่ตามมาคือความเสียหายระดับมหภาคที่ขับเคลื่อนองค์กรไปผิดทิศทาง การแก้ปัญหานี้จึงต้องอาศัยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างให้พนักงานและผู้บริหารกล้าแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ โดยมีกระบวนการตรวจสอบความเข้าใจที่ชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษรแทนการใช้ความรู้สึกตัดสิน</p></div><p>ที่มา: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/false-alignment-trap-why-transformation-fails" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

<div class="key-takeaways"><ul><li>Boston Consulting Group reports over 70% of struggling firms trail industry peers.</li><li>The core issue stems from False Alignment among executive leadership teams.</li><li>Superficial meetings lead executives to interpret corporate goals in divergent ways.</li><li>Fear of conflict causes leaders to fake agreement rather than debate openly.</li></ul></div><p>Boston Consulting Group tracked nearly 2,000 public companies worldwide over a 20-year period and uncovered striking figures showing that over 70% of firms experiencing a downturn failed to match the average performance of industry competitors during the one and five years that followed. Over this same timeframe, the global economy rapidly digitized, successfully decoded the human genome, and engineered autonomous vehicles, yet organizations remained entirely stagnant in one specific area: getting a group of people to successfully change how they work together.</p><p>This challenge is far from new. Back in 1993, Michael Hammer, the pioneer of business process reengineering, wrote in Reengineering the Corporation that roughly 50% to 70% of organizations undertaking systemic overhauls never achieved their intended outcomes, and three decades later, those numbers have barely moved. An article titled The False Alignment Trap in the Harvard Business Review by Julia Dhar, Kristy R. Ellmer, and Philip Jameson from Boston Consulting Group highlights that the root of the problem originates in the boardroom, where executive teams frequently fall into the trap of acting as though they are fully aligned on upcoming transformations when they actually disagree completely.</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">70%</span><span class="stat-label">Struggling companies failing to match industry peers</span></div><div class="stat-item"><span class="stat-number">2,000</span><span class="stat-label">Public companies tracked worldwide over 20 years</span></div></div><p>Every corporate transformation initiative requires addressing three critical questions clearly: why change, what to change and what not to change, and how to execute the change. A frequent mistake is initiating execution before everyone achieves true consensus on these three points. The underlying issue hides behind the word alignment, which fundamentally differs from actual agreement. The former merely suggests objects lined up along the same path or facing the same direction. When executives claim alignment, it typically just means nobody is standing in the way. However, organizational transformation demands rigorous collaboration, mutual compromise, and explicit communication. Leaders satisfied with mere alignment ultimately find it insufficient, leading authors to coin the term False Alignment, whereas leaders willing to negotiate until reaching a detailed, documented True Agreement can truly collaborate and hold each other accountable.</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/false_alignment_mtymxdup_inline_1_ba1f99cd39.jpg" alt="business executives boardroom collaboration discussion strategy office" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">Stock photo for illustration only, not from the actual event</p></div><p>A prime example involved a North American energy distribution company where the CEO invited consultants to prepare the business for a sale, insisting that all executives already agreed on necessary changes. The first question tested clarity on how the new business would differ from the past, with 10 out of 13 executives responding that it was clear or very clear. The next question asked how aligned the team felt on the matter, yielding 8 out of 13 affirmative answers. The turning point arrived with the final question, asking each person to write down how the new company would look different. The responses scattered in completely different directions, with one writing that systems would grow larger and more complex while workflows remained identical, another viewing the change as competing independently without a parent company, and a third anticipating entirely new assets, markets, cost structures, and leadership. If these individuals had returned to direct their teams based on these separate interpretations, each department would have drifted significantly off course.</p><blockquote class="pull-quote"><p>"I've learned the phoniness and danger of consensus. Much of consensus is just compliance and not true agreement. It often shows up in small ways. Someone nods along and says yes, I agree, when they really don't."</p><cite>Hany Fam</cite></blockquote><p>Hany Fam, founder and CEO of business identity platform Markaaz, described this phenomenon clearly. The reason senior executives often remain entirely unaware of their dissenting views stems from a cognitive bias identified by Lee Ross and colleagues at Stanford University as the False Consensus Effect, which describes the human tendency to assume others share our beliefs far more than they actually do. Julia Minson, a Harvard decision-making researcher, offered the analogy that someone who loves vanilla ice cream naturally assumes the entire world shares that preference to a greater extent than reality. Transplanted into a boardroom, leaders infatuated with their own ideas automatically assume teammates share that exact passion for the exact same reasons.</p><div class="ai-insight"><p>The False Alignment trap represents one of the most pervasive psychological pitfalls within large organizations. When leadership avoids deep debates out of politeness or fear of tension, the resulting macroeconomic damage steers companies off course. Resolving this requires building corporate cultures where teams can safely voice constructive dissent backed by rigorous written alignment processes rather than relying on gut feelings.</p></div><p>Source: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/false-alignment-trap-why-transformation-fails" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

medium_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

small_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

thumbnail_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

Inewgen

Inewgen

#Business Transformation

False Alignment: กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง

Inewgen