<div class="key-takeaways"><ul><li>Boston Consulting Group ชี้กว่า 70% ของบริษัทที่เคยตกต่ำทำผลงานสู้คู่แข่งไม่ได้</li><li>ปัญหาหลักเกิดจากภาวะ False Alignment หรือภาพลวงของความเห็นพ้องในหมู่ผู้บริหาร</li><li>การประชุมส่วนใหญ่มักไม่ลงลึกพอ ทำให้แต่ละคนตีความเป้าหมายองค์กรไปคนละทิศละทาง</li><li>ความกลัวการปะทะทำให้ผู้บริหารเลือกแกล้งเห็นด้วยแทนที่จะถกเถียงกันให้ชัดเจน</li></ul></div><p>Boston Consulting Group ได้ติดตามบริษัทมหาชนทั่วโลกเกือบ 2,000 แห่งตลอดช่วงระยะเวลา 20 ปีที่ผ่านมา และพบตัวเลขที่น่าตกใจว่า กว่า 70% ของบริษัทที่เคยเผชิญช่วงผลประกอบการตกต่ำ ไม่สามารถทำผลงานได้เทียบเท่าค่าเฉลี่ยของคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทั้งในกรอบเวลา 1 ปีและ 5 ปีหลังจากนั้น ในช่วงเวลาไล่เลี่ยกันนี้ โลกเรามีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างก้าวกระโดด ทั้งการเปลี่ยนผ่านเศรษฐกิจสู่ยุคดิจิทัล การถอดรหัสพันธุกรรมมนุษย์ ไปจนถึงการสร้างรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ ทว่าองค์กรธุรกิจกลับไม่ได้พัฒนาความสามารถขึ้นเลยในเรื่องเดียว นั่นคือการทำให้คนกลุ่มหนึ่งสามารถเปลี่ยนวิธีทำงานร่วมกันได้สำเร็จ</p><p>ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ย้อนกลับไปเมื่อปี 1993 Michael Hammer ผู้จุดกระแสการรื้อระบบงานใหม่ทั้งองค์กรหรือ Business Process Reengineering เคยระบุไว้ในหนังสือ Reengineering the Corporation ว่าองค์กรที่ลงมือรื้อระบบราว 50% ถึง 70% ไม่เคยได้รับผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจไว้ และผ่านมาสามทศวรรษ ตัวเลขสถิตินี้ก็แทบไม่ขยับเขยื้อน บทความ The False Alignment Trap ใน Harvard Business Review โดย Julia Dhar, Kristy R. Ellmer และ Philip Jameson จาก Boston Consulting Group ชี้ว่าต้นตอของปัญหาซ่อนอยู่ภายในห้องประชุมของผู้บริหาร เนื่องจากทีมผู้นำมักตกหลุมพรางเดียวกันคือการทำตัวเหมือนว่าเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับทิศทางการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วแต่ละคนไม่ได้มองตรงกันเลยแม้แต่น้อย</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">70%</span><span class="stat-label">บริษัทที่เคยตกต่ำทำผลงานสู้คู่แข่งไม่ได้</span></div><div class="stat-item"><span class="stat-number">2,000</span><span class="stat-label">บริษัทมหาชนทั่วโลกที่ถูกติดตามข้อมูลในรอบ 20 ปี</span></div></div><p>ทุกโครงการปรับองค์กรจำเป็นต้องตอบคำถามสำคัญ 3 ข้อให้ชัดเจน ได้แก่ จะเปลี่ยนไปทำไม จะเปลี่ยนอะไรและไม่เปลี่ยนอะไร และจะมีวิธีการเปลี่ยนอย่างไร ความผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุดคือการรีบลงมือปฏิบัติก่อนที่ทุกคนจะตอบคำถามทั้งสามข้อนี้ให้ตรงกันอย่างแท้จริง ปัญหาความเข้าใจไม่ตรงกันนี้มักซ่อนอยู่ภายใต้คำว่า Alignment หรือความเห็นตรงกัน ซึ่งมีความหมายแตกต่างจากการตกลงกันได้จริงหรือ Agreement อย่างสิ้นเชิง คำแรกมักให้ภาพของสิ่งของที่วางเรียงบนเส้นเดียวกันหรือหันหน้าไปทางเดียวกัน เวลาที่ผู้บริหารพูดว่าเราเห็นตรงกันแล้ว ความหมายที่แท้จริงมักเป็นเพียงการไม่ขวางทางกันเท่านั้น แต่การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องอาศัยการทำงานร่วมกันอย่างเข้มข้น การยอมถอยคนละก้าว และการพูดคุยให้ชัดเจน ผู้นำที่พอใจแค่ระดับเห็นตรงกันมักพบว่าวิธีนี้เอาไม่อยู่ในท้ายที่สุด ผู้เขียนจึงเรียกสิ่งนี้ว่าภาพลวงของความเห็นพ้อง หรือ False Alignment ในขณะที่ผู้นำซึ่งยอมลงแรงพูดคุยจนได้ข้อตกลงที่ละเอียดพอจะเขียนออกมาได้ หรือที่เรียกว่า True Agreement จะสามารถเดินงานร่วมกันและทวงความรับผิดชอบจากกันและกันได้จริง</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/false_alignment_mtymxdup_inline_1_ba1f99cd39.jpg" alt="business executives boardroom collaboration discussion strategy office" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง</p></div><p>ตัวอย่างที่ชัดเจนคือบริษัทจัดจำหน่ายพลังงานแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ ซึ่งซีอีโอได้เชิญทีมที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเตรียมธุรกิจให้พร้อมสำหรับการขาย พร้อมทั้งยืนยันว่าผู้บริหารทุกคนตกลงกันเรียบร้อยแล้วว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง คำถามแรกที่ทีมที่ปรึกษาใช้ทดสอบคือบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมมากแค่ไหน ผลปรากฏว่าผู้บริหาร 10 จาก 13 คนตอบว่าชัดเจนหรือชัดเจนมาก เมื่อถามต่อว่าทีมชุดนี้เห็นตรงกันแค่ไหนในเรื่องดังกล่าว ผู้บริหาร 8 จาก 13 คนตอบว่าเห็นตรงกัน จุดพลิกผันเกิดขึ้นในคำถามสุดท้าย เมื่อให้ผู้บริหารแต่ละคนเขียนลงบนกระดาษว่าบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมอย่างไร ปรากฏว่าคำตอบกระจายตัวไปคนละทิศละทาง ผู้บริหารคนหนึ่งระบุว่าระบบจะใหญ่ขึ้นและซับซ้อนขึ้นแต่วิธีทำงานยังเหมือนเดิม อีกคนมองว่าการเปลี่ยนแปลงคือการยืนหยัดแข่งขันด้วยตัวเองโดยไม่มีบริษัทแม่คอยกำกับ ส่วนคนที่สามระบุว่าจะมีสินทรัพย์ใหม่ ตลาดใหม่ โครงสร้างต้นทุนใหม่ ตลอดจนคนและผู้นำใหม่ หากทั้งสามคนนี้นำสิ่งที่ตัวเองเข้าใจกลับไปสั่งงานทีมของตนเอง ทีมงานแต่ละส่วนก็จะเคลื่อนตัวออกห่างจากสิ่งที่ซีอีโอต้องการในระยะที่แตกต่างกัน จนสร้างความสับสนให้แก่พนักงานในที่สุด</p><blockquote class="pull-quote"><p>"ผมเรียนรู้ถึงความจอมปลอมและอันตรายของฉันทามติ ฉันทามติมีหลายส่วนที่เป็นแค่การยอมตามและไม่เท่ากับการเห็นด้วยจริง มันมักโผล่มาในรูปแบบเล็กๆ บางคนพยักหน้าตามแล้วบอกว่าใช่ ผมเห็นด้วย ทั้งที่จริงแล้วไม่"</p><cite>Hany Fam</cite></blockquote><p>Hany Fam ผู้ก่อตั้งและซีอีโอของแพลตฟอร์มยืนยันตัวตนธุรกิจ Markaaz ได้อธิบายถึงอาการดังกล่าวไว้ เหตุผลที่ผู้บริหารระดับสูงมักไม่รู้ตัวว่ากำลังคิดต่างจากคนอื่น เป็นผลมาจากอคติที่ Lee Ross และคณะนักวิจัยจากมหาวิทยาลัย Stanford เรียกว่า False Consensus Effect ซึ่งหมายถึงการที่มนุษย์เรามักคิดไปเองว่าคนอื่นเชื่อเหมือนตัวเองมากกว่าความเป็นจริง Julia Minson อาจารย์จากมหาวิทยาลัย Harvard ผู้ศึกษาเรื่องการตัดสินใจ ยกตัวอย่างเปรียบเทียบว่าหากบุคคลใดชื่นชอบไอศกรีมวานิลลา ก็มักจะเหมาเอาว่าคนทั้งโลกชื่นชอบไอศกรีมวานิลลามากกว่าความเป็นจริงเสมอ เมื่อนำแนวคิดนี้มาไว้ในห้องประชุมผู้บริหาร บุคคลที่หลงใหลในไอเดียของตนเองจึงมักคิดว่าเพื่อนร่วมทีมจะต้องรักไอเดียนั้นเท่ากันและด้วยเหตุผลเดียวกัน</p><div class="ai-insight"><p>ภาวะ False Alignment หรือภาพลวงของความเห็นพ้อง ถือเป็นหนึ่งในกับดักเชิงจิตวิทยาที่พบบ่อยที่สุดในองค์กรขนาดใหญ่ เมื่อผู้นำองค์กรหลีกเลี่ยงการถกเถียงเชิงลึกเพราะเกรงใจหรือกลัวบรรยากาศตึงเครียด ผลลัพธ์ที่ตามมาคือความเสียหายระดับมหภาคที่ขับเคลื่อนองค์กรไปผิดทิศทาง การแก้ปัญหานี้จึงต้องอาศัยการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างให้พนักงานและผู้บริหารกล้าแสดงความคิดเห็นที่แตกต่างอย่างสร้างสรรค์ โดยมีกระบวนการตรวจสอบความเข้าใจที่ชัดเจนเป็นลายลักษณ์อักษรแทนการใช้ความรู้สึกตัดสิน</p></div><p>ที่มา: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/false-alignment-trap-why-transformation-fails" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

<div class="key-takeaways"><ul><li>Boston Consulting Group reports over 70% of struggling firms trail industry peers.</li><li>The core issue stems from False Alignment among executive leadership teams.</li><li>Superficial meetings lead executives to interpret corporate goals in divergent ways.</li><li>Fear of conflict causes leaders to fake agreement rather than debate openly.</li></ul></div><p>Boston Consulting Group tracked nearly 2,000 public companies worldwide over a 20-year period and uncovered striking figures showing that over 70% of firms experiencing a downturn failed to match the average performance of industry competitors during the one and five years that followed. Over this same timeframe, the global economy rapidly digitized, successfully decoded the human genome, and engineered autonomous vehicles, yet organizations remained entirely stagnant in one specific area: getting a group of people to successfully change how they work together.</p><p>This challenge is far from new. Back in 1993, Michael Hammer, the pioneer of business process reengineering, wrote in Reengineering the Corporation that roughly 50% to 70% of organizations undertaking systemic overhauls never achieved their intended outcomes, and three decades later, those numbers have barely moved. An article titled The False Alignment Trap in the Harvard Business Review by Julia Dhar, Kristy R. Ellmer, and Philip Jameson from Boston Consulting Group highlights that the root of the problem originates in the boardroom, where executive teams frequently fall into the trap of acting as though they are fully aligned on upcoming transformations when they actually disagree completely.</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">70%</span><span class="stat-label">Struggling companies failing to match industry peers</span></div><div class="stat-item"><span class="stat-number">2,000</span><span class="stat-label">Public companies tracked worldwide over 20 years</span></div></div><p>Every corporate transformation initiative requires addressing three critical questions clearly: why change, what to change and what not to change, and how to execute the change. A frequent mistake is initiating execution before everyone achieves true consensus on these three points. The underlying issue hides behind the word alignment, which fundamentally differs from actual agreement. The former merely suggests objects lined up along the same path or facing the same direction. When executives claim alignment, it typically just means nobody is standing in the way. However, organizational transformation demands rigorous collaboration, mutual compromise, and explicit communication. Leaders satisfied with mere alignment ultimately find it insufficient, leading authors to coin the term False Alignment, whereas leaders willing to negotiate until reaching a detailed, documented True Agreement can truly collaborate and hold each other accountable.</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/false_alignment_mtymxdup_inline_1_ba1f99cd39.jpg" alt="business executives boardroom collaboration discussion strategy office" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">Stock photo for illustration only, not from the actual event</p></div><p>A prime example involved a North American energy distribution company where the CEO invited consultants to prepare the business for a sale, insisting that all executives already agreed on necessary changes. The first question tested clarity on how the new business would differ from the past, with 10 out of 13 executives responding that it was clear or very clear. The next question asked how aligned the team felt on the matter, yielding 8 out of 13 affirmative answers. The turning point arrived with the final question, asking each person to write down how the new company would look different. The responses scattered in completely different directions, with one writing that systems would grow larger and more complex while workflows remained identical, another viewing the change as competing independently without a parent company, and a third anticipating entirely new assets, markets, cost structures, and leadership. If these individuals had returned to direct their teams based on these separate interpretations, each department would have drifted significantly off course.</p><blockquote class="pull-quote"><p>"I've learned the phoniness and danger of consensus. Much of consensus is just compliance and not true agreement. It often shows up in small ways. Someone nods along and says yes, I agree, when they really don't."</p><cite>Hany Fam</cite></blockquote><p>Hany Fam, founder and CEO of business identity platform Markaaz, described this phenomenon clearly. The reason senior executives often remain entirely unaware of their dissenting views stems from a cognitive bias identified by Lee Ross and colleagues at Stanford University as the False Consensus Effect, which describes the human tendency to assume others share our beliefs far more than they actually do. Julia Minson, a Harvard decision-making researcher, offered the analogy that someone who loves vanilla ice cream naturally assumes the entire world shares that preference to a greater extent than reality. Transplanted into a boardroom, leaders infatuated with their own ideas automatically assume teammates share that exact passion for the exact same reasons.</p><div class="ai-insight"><p>The False Alignment trap represents one of the most pervasive psychological pitfalls within large organizations. When leadership avoids deep debates out of politeness or fear of tension, the resulting macroeconomic damage steers companies off course. Resolving this requires building corporate cultures where teams can safely voice constructive dissent backed by rigorous written alignment processes rather than relying on gut feelings.</p></div><p>Source: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/false-alignment-trap-why-transformation-fails" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

medium_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

small_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

thumbnail_false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

false-alignment-กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง-mtymxdup.jpg

Boston Consulting Group เผยกว่า 70% ของบริษัทที่เคยสะดุดทำผลงานสู้คู่แข่งไม่ได้ ต้นตอมาจากผู้บริหารหลงคิดว่าเห็นตรงกันแต่แท้จริงแล้วไม่ใช่

Boston Consulting Group reveals over 70% of struggling companies fail due to executives falsely believing they share the same vision.

False Alignment: กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง

False Alignment: The Executive Trap Harming Growth

<div class="key-takeaways"><ul><li>หัวหน้าที่เก่งจะไม่ยึดติดกับสไตล์การบริหารแบบเดียวแต่รู้จักปรับเปลี่ยนตามสถานการณ์</li><li>Daniel Goleman นักจิตวิทยาชี้ว่าความสำคัญอยู่ที่การอ่านสถานการณ์ให้ออกไม่ใช่การสร้างภาพจำ</li><li>สไตล์ผู้นำ 6 แบบมีข้อดีข้อเสียต่างกันและต้องเลือกใช้ให้ถูกจังหวะเพื่อผลงานและขวัญกำลังใจ</li><li>ภาวะผู้นำไม่ใช่พรสวรรค์แต่เป็นทักษะที่เรียนรู้และพัฒนาได้ผ่าน EQ และการสังเกตตัวเอง</li></ul></div><p>หลายคนติดภาพว่าหัวหน้าที่เก่งต้องมีสไตล์การบริหารเป็นของตัวเองและมีท่าประจำที่ชัดเจน แต่ในความเป็นจริงผู้นำที่มีประสิทธิภาพจะไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมเพราะการใช้วิธีซ้ำๆ กับทุกสถานการณ์นั้นไม่ได้ผล Daniel Goleman นักจิตวิทยาชื่อดังเห็นพ้องว่าสิ่งสำคัญไม่ได้อยู่ที่การสร้างภาพลักษณ์ให้ลูกน้องมองเราแบบไหน แต่อยู่ที่การอ่านสถานการณ์ตรงหน้าให้ออกว่าต้องใช้สไตล์ใด</p><p>จากแนวคิดดังกล่าวจึงมีการจำแนกสไตล์ผู้นำออกเป็น 6 แบบ ซึ่งแต่ละแบบมีจุดเด่นและข้อจำกัดต่างกันไปตามบริบท โดยรูปแบบแรกคือการบริหารแบบสั่งการและตัดสินใจจากบนลงล่างซึ่งทำลายบรรยากาศการทำงานและทำให้พนักงานหมดไฟ แต่จะกลายเป็นสิ่งจำเป็นทันทีในยามวิกฤตหรือสถานการณ์เร่งด่วนที่ต้องการการตัดสินใจที่เด็ดขาดและรวดเร็ว</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/6_harvard_business_review_msdhf1kn_inline_1_0adf5fb261.jpg" alt="business meeting office collaboration" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง</p></div><p>สไตล์ต่อมาคือการตั้งมาตรฐานไว้สูงและคาดหวังผลงานที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งหากหัวหน้าเอาแต่จับผิดและจี้หาผลลัพธ์ตลอดเวลาจะสร้างความตึงเครียดและทำให้พนักงานรู้สึกว่าทำดีเท่าไหร่ก็ยังไม่พอ ส่วนสไตล์ที่เน้นคนเป็นอันดับแรกจะช่วยสร้างความผูกพันและบรรยากาศที่อบอุ่น เหมาะกับการฟื้นฟูจิตใจทีมแต่ต้องระวังไม่ให้ความใจดีทำให้ละเลยประสิทธิภาพการทำงาน</p><div class="ai-insight"><p>การทำความเข้าใจสไตล์การบริหารทั้ง 6 แบบตามแนวคิดของ Harvard Business Review ช่วยให้เราเห็นว่าความยืดหยุ่น (Flexibility) คือหัวใจสำคัญของผู้นำยุคใหม่ ผู้นำที่เก่งไม่ได้หมายถึงคนที่มีวิธีเดียวที่ดีที่สุด แต่คือคนที่รู้จักสลับสับเปลี่ยนบทบาทตั้งแต่ผู้สั่งการเด็ดขาดในยามวิกฤต ไปจนถึงผู้รับฟังเมื่อทีมต้องการระดมความคิดเห็น ซึ่งต้องอาศัยความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) สูงในการประเมินบรรยากาศรอบตัว</p></div><p>ขณะที่สไตล์การเปิดโอกาสให้ลูกน้องมีส่วนร่วมในการตัดสินใจและรับฟังไอเดียจะช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของงาน แต่จะใช้งานไม่ได้ผลในยามคับขันหรือกับทีมงานมือใหม่ นอกจากนี้ในชีวิตจริงหัวหน้าไม่จำเป็นต้องเก่งกว่าลูกทีมในทุกเรื่อง หน้าที่หลักคือการถอยมาให้อิสระ คอยสนับสนุน และไม่เป็นอุปสรรคต่อคนเก่ง</p><p class="source-attribution">ที่มา: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/leadership-styles-hbr" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

<div class="key-takeaways"><ul><li>Effective leaders do not cling to a single management style and adapt to situations.</li><li>Psychologist Daniel Goleman emphasizes reading the situation over projecting an image.</li><li>Six leadership styles have distinct pros and cons that require proper timing for team success.</li><li>Leadership is not an innate talent but a skill developed through EQ and self-awareness.</li></ul></div><p>Many people believe that a great manager must have a fixed administrative style and a signature approach recognized by everyone. In reality, successful leaders avoid sticking to just one method because repeating the same tactic across every situation is ineffective. Renowned psychologist Daniel Goleman agrees, noting that the key to leadership is not about shaping how subordinates perceive you, but rather reading the immediate situation to apply the right management style.</p><p>Based on this concept, leadership styles are divided into six categories, each with unique advantages and drawbacks depending on the context. The first approach involves top-down command and strict decision-making, which can ruin workplace morale and cause burnout, yet becomes indispensable during crises or urgent situations requiring fast, decisive action.</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/6_harvard_business_review_msdhf1kn_inline_1_0adf5fb261.jpg" alt="business meeting office collaboration" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">Stock photo for illustration only, not from the actual event</p></div><p>The next style sets exceptionally high standards and expects flawless performance. If a leader constantly finds faults and fixates solely on metrics, it creates intense stress and makes employees feel that their best is never enough. Conversely, a people-first style prioritizes relationships and a warm atmosphere, making it ideal for healing team morale, though leaders must be careful not to let excessive kindness compromise work efficiency.</p><div class="ai-insight"><p>Understanding these six leadership styles from Harvard Business Review highlights that flexibility is the cornerstone of modern management. Great leaders are not defined by having a single superior method, but by their ability to switch roles—from a decisive commander during emergencies to an active listener when brainstorming is needed—which requires high emotional intelligence (EQ) to accurately assess the room.</p></div><p>Meanwhile, a participative style that invites staff to share decisions fosters a strong sense of ownership, though it fails during tight emergencies or with inexperienced teams. In real life, a manager does not need to outperform their team in every aspect; their primary duty is to step back, provide autonomy, offer support, and avoid hindering talented members.</p><p class="source-attribution">Source: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/leadership-styles-hbr" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

medium_6-harvard-business-review-msdhf1kn.jpg

small_6-harvard-business-review-msdhf1kn.jpg

thumbnail_6-harvard-business-review-msdhf1kn.jpg

6-harvard-business-review-msdhf1kn.jpg

ถอดบทเรียนจาก Harvard Business Review ชี้หัวหน้าที่เก่งจะไม่ยึดติดกับสไตล์เดียว แต่รู้จักปรับวิธีบริหารให้เข้ากับสถานการณ์เพื่อขับเคลื่อนทีม

Insights from Harvard Business Review show that great leaders do not stick to a single management style, but adapt their approach to fit different situations.

6 สไตล์การเป็นหัวหน้าจาก Harvard Business Review เลือกใช้ให้ตรงสถานการณ์

6 Leadership Styles from Harvard Business Review: Choosing the Right Approach

<div class="key-takeaways"><ul><li>ความเชื่อเดิมเรื่องลาออกจากหัวหน้าอาจไม่ทั้งหมด</li><li>คนเก่งลาออกเพราะเนื้องานหมดความสนุกและไร้อนาคต</li><li>หัวหน้ามีหน้าที่จัดสรรงานและต้องปรับเปลี่ยนให้ตรงจุด</li><li>การรักษาคนเก่งต้องให้เขาได้ทำสิ่งที่รักและมีชีวิตส่วนตัว</li></ul></div><p>ความเชื่อเดิม ๆ ในโลกการทำงานมักบอกเราว่าคนเราไม่ได้ลาออกจากงานหรอก แต่เขาลาออกจากหัวหน้าที่แย่ต่างหาก ประโยคนี้ฟังดูมีเหตุผลจนเราเชื่อตาม ๆ กันมา แต่พอทีมวิเคราะห์ข้อมูลของ Facebook ลองค้นหาสาเหตุจริง ๆ ว่า ทำไมพนักงานเก่ง ๆ ที่บริษัทอยากให้อยู่ต่อ ถึงยังตัดสินใจยื่นใบลาออก ผลลัพธ์กลับทำให้ทุกคนต้องประหลาดใจ</p><p>เพราะความจริงก็คือ คนเก่งไม่ได้เดินออกจากบริษัทเพราะหัวหน้า แต่เขาไปเพราะเนื้องานต่างหาก พวกเขาตัดสินใจลาออกในวันที่งานเริ่มหมดความสนุก ในวันที่จุดแข็งของตัวเองไม่ได้ถูกนำมาใช้ และในวันที่มองไม่เห็นอนาคตว่าทำไปแล้วจะเติบโตขึ้นได้อย่างไร</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/hbr_ms972jd4_inline_1_f516dbea04.jpg" alt="frustrated professional at desk" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง</p></div><p>จริงอยู่ว่าหัวหน้าที่แย่หรือชอบจู้จี้ แต่สิ่งที่บีบให้ต้องบอกลาก็ยังคงเป็นเนื้องานอยู่ดี และถ้าลองถามต่อว่า แล้วใครล่ะที่มีหน้าที่จัดแจงว่างานของลูกน้องจะเป็นแบบไหน? คำตอบก็วนกลับมาที่ตัวหัวหน้าอยู่ดี สรุปง่าย ๆ คือ พนักงานไม่ได้เดินหนีหัวหน้าโดยตรง แต่หัวหน้าคือคนที่ปล่อยให้เนื้องานน่าเบื่อและอึดอัดจนลูกน้องไม่รู้จะอยู่ไปทำไมอยู่ดี</p><p>บทความชิ้นนี้จัดเป็นหนึ่งในบทความบริหารคนและภาวะผู้นำระดับขึ้นหิ้งจาก Harvard Business Review ผลงานการเขียนร่วมกันของ Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington ทีมผู้บริหารฝ่ายบุคลากรของ Facebook และ Adam Grant ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาองค์กรและนักเขียนชื่อดัง</p><div class="ai-insight"><p>การวิเคราะห์เชิงลึกจากมุมมองการบริหารทรัพยากรบุคคลชี้ให้เห็นว่า องค์กรยุคใหม่ไม่สามารถใช้กรอบการทำงานแบบเดิม (One-size-fits-all Job Description) กับพนักงานที่มีความสามารถสูงได้อีกต่อไป การที่ผู้นำมีความยืดหยุ่นและกล้าปรับเปลี่ยนบทบาทให้เข้ากับจุดแข็งที่แท้จริงของพนักงาน (Job Crafting) คือกุญแจสำคัญในการรักษาบุคลากรระดับท็อปเอาไว้ในระยะยาวท่ามกลางการแข่งขันสูง</p></div><p>บริษัทส่วนใหญ่มักชอบคนที่เชี่ยวชาญเฉพาะทาง จนลืมไปว่าคนเก่งหลายคนมีความสนใจและทักษะหลายด้าน พนักงานของเราอาจเคยเป็นนักข่าว พิธีกร นักร้อง หรือครูมาก่อน แต่กรอบแคบ ๆ ของ Job Description มักกลายเป็นกรงขังที่ปิดกั้นความสามารถของพวกเขา</p><p class="source-attribution">ที่มา: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/why-people-really-quit-their-jobs" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

<div class="key-takeaways"><ul><li>The belief that people leave bosses needs re-examination</li><li>Top talent quits when work loses its fun and growth</li><li>Managers are responsible for shaping engaging job content</li><li>Retention requires aligning work with strengths and personal life</li></ul></div><p>Conventional workplace wisdom often tells us that people do not quit their jobs; they quit bad bosses. This statement sounds logical enough to accept blindly. However, when Facebook data analytics teams investigated the actual reasons why high-performing employees whom the company wanted to keep still decided to resign, the results surprised everyone.</p><p>The hard truth is that exceptional people do not walk away because of managers, but because of the job content itself. They decide to quit the moment work stops being fun, when their core strengths are no longer utilized, and when they see no clear future for professional growth.</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/hbr_ms972jd4_inline_1_f516dbea04.jpg" alt="frustrated professional at desk" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">Stock photo for illustration only, not from the actual event</p></div><p>While bad or micromanaging bosses exist, the final push forcing people to say goodbye remains the nature of the daily tasks. If we ask who is responsible for designing those tasks, the answer circles right back to the manager. In short, employees do not directly flee the leader, but leaders are the ones who allow work to become dull and stifling until subordinates see no reason to stay.</p><p>This article is considered one of the definitive pieces on human management and leadership from the Harvard Business Review, co-authored by Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington from Facebook human resources leadership, along with organizational psychologist and author Adam Grant.</p><div class="ai-insight"><p>Deep analysis from an HR perspective indicates that modern organizations can no longer apply rigid, one-size-fits-all job descriptions to high-talent personnel. Leaders who demonstrate flexibility and dare to redesign roles to match employees' true strengths, a concept known as job crafting, hold the key to retaining top-tier staff in a highly competitive landscape.</p></div><p>Most companies favor strict specialists, forgetting that many brilliant individuals possess diverse interests and multidisciplinary skills. Employees might have past experience as journalists, hosts, singers, or teachers, yet narrow job description boundaries often act as cages suppressing their capabilities.</p><p class="source-attribution">Source: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=techsauce.co&sz=64" alt="Techsauce" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://techsauce.co/saucy-thoughts/why-people-really-quit-their-jobs" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Techsauce</a></p>

medium_hbr-ms972jd4.jpg

small_hbr-ms972jd4.jpg

thumbnail_hbr-ms972jd4.jpg

hbr-ms972jd4.jpg

ลบภาพจำเดิมๆ ที่ว่าคนเก่งลาออกจากหัวหน้าแย่ๆ เพราะข้อมูลเชิงลึกจาก Facebook และ Harvard Business Review เผยสาเหตุที่แท้จริงมาจากตัวเนื้องาน

Challenging the myth that people leave bad bosses, Facebook data and Harvard Business Review reveal why job content is the real catalyst for resignation.

HBR ชี้ทำไมพนักงานตัวท็อป ถึงยื่นใบลาออกเป็นคนแรกเสมอ?

Why Top Performers Always Quit First, According to HBR

<div class="key-takeaways"><ul><li>งานวิจัยเผยคนใช้ AI เก่งวัดที่วิธีคิดไม่ใช่ทักษะ AI</li><li>แบ่งกลุ่มพนักงานเป็น apprentices, delegators และ amplifiers</li><li>ทักษะพื้นฐานและ AI literacy ไม่ใช่ตัวชี้วัดความสำเร็จ</li><li>องค์กรต้องเปลี่ยนวิธีอบรมเน้นการตั้งกรอบปัญหาและการตรวจสอบ</li></ul></div><p>ผลงานวิจัยซึ่งตีพิมพ์เมื่อวันที่ 23 กรกฎาคม 2026 ใน Harvard Business Review (HBR) โดยทีมนักวิจัยจาก University of Texas at Austin ร่วมกับบริษัทที่ปรึกษา KPMG ได้เปิดมุมมองใหม่ที่น่าสนใจเกี่ยวกับพนักงานรุ่นใหม่กับการใช้ปัญญาประดิษฐ์ โดยระบุว่าปัจจัยสำคัญที่แบ่งแยกกลุ่มคนที่ใช้ AI ทำงานได้ผลออกจากคนที่ไม่สำเร็จ ไม่ใช่ทักษะเฉพาะด้าน AI แต่เป็นมุมมองวิธีคิดและการเข้าหาจัดการงานตั้งแต่จุดเริ่มต้นจนจบกระบวนการ</p><p>การศึกษาภาคสนามขนาดใหญ่นี้ได้ทำการสำรวจพนักงานเริ่มต้นอาชีพจำนวน 523 คน ให้ทดลองปฏิบัติงานจริงทางด้านธุรกิจผ่านระบบ AI แบบเอเจนต์ (AI agent) ที่ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่องานนั้นโดยเฉพาะ ผลปรากฏว่านักวิจัยสามารถจำแนกผู้เข้าร่วมออกเป็นสามกลุ่ม ได้แก่ AI apprentices, AI delegators และ AI amplifiers ซึ่งประเด็นที่สร้างความประหลาดใจให้กับทีมผู้จัดทำคือ ทักษะตั้งต้นอย่างการคิดเชิงวิพากษ์ (critical thinking) ความเข้าใจการใช้ AI (AI literacy) และความรู้เฉพาะสาขา (domain knowledge) กลับไม่ใช่ตัวชี้วัดเด็ดขาดว่าใครจะไปอยู่ในกลุ่มใด</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/ai_ms5zjcaj_inline_1_eb5653b420.jpg" alt="business employee using AI laptop modern workplace" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง</p></div><p>สอดคล้องกับบทวิเคราะห์จาก Inc. ที่ขยายความงานวิจัยชิ้นนี้ว่า บุคคลที่สามารถรีดศักยภาพจาก AI ออกมาได้ดีเยี่ยมคือกลุ่มที่ผสมผสานความรู้เฉพาะด้าน การคิดเชิงวิพากษ์ และความเข้าใจ AI ลงไปในทุกย่างก้าวของการทำงาน ตั้งแต่กระบวนการตั้งคำถามตั้งต้น การกำหนดรูปแบบผลลัพธ์ ไปจนถึงขั้นตอนการส่งมอบงาน ซึ่งสะท้อนว่าเป็นทักษะเชิงองค์รวม ไม่ใช่ความสามารถที่แยกส่วนจากกัน</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">523</span><span class="stat-label">พนักงานเริ่มต้นอาชีพที่เข้าร่วมการศึกษาภาคสนาม</span></div></div><p>ในทางตรงกันข้าม พนักงานบางกลุ่มมีทักษะด้าน AI แต่กลับนำไปใช้ในทางที่ไม่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กร ขณะที่บางคนดูเหมือนทำงานได้ดีจากการพึ่งพา AI ให้สร้างคำตอบสำเร็จรูปให้ แต่เบื้องหลังกลับเป็นการกลบจุดอ่อนเรื่องความรู้ทางธุรกิจพื้นฐานของตนเอง สิ่งนี้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อกลยุทธ์การสรรหาบุคลากร เนื่องจากพนักงานที่มีระดับทักษะพื้นฐานใกล้เคียงกันสามารถสร้างผลงานที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงเมื่อต้องทำงานร่วมกับ AI agent ตัวเดียวกัน องค์กรที่เคยคัดเลือกพนักงานหน้าใหม่โดยดูจากทักษะการคิดเชิงวิพากษ์และความเข้าใจ AI เป็นหลัก จึงมีความจำเป็นต้องทบทวนกระบวนการใหม่ เพราะความเก่ง AI ไม่เท่ากับการรู้วิธีใช้งานเครื่องมือเพื่อแก้ปัญหาธุรกิจที่มีความซับซ้อน</p><div class="ai-insight"><p>การทำความเข้าใจบริบทนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งในยุคปัจจุบัน เนื่องจากซอฟต์แวร์อัตโนมัติและเอเจนต์อัจฉริยะกำลังเข้ามาเปลี่ยนผ่านรูปแบบการทำงาน องค์กรไม่ควรมองว่าเทคโนโลยีจะเข้ามาทดแทนกระบวนการคิดของมนุษย์ แต่ต้องพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้ก้าวข้ามจากการเป็นผู้ใช้งานผิวเผิน สู่การเป็นผู้กำกับดูแลและตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ เพื่อให้เกิดการผสมผสานระหว่างปัญญาประดิษฐ์และวิจารณญาณของมนุษย์อย่างแท้จริง</p></div><p>คำแนะนำจากงานวิจัยระบุว่า ผู้นำองค์กรที่ปรารถนาให้พนักงานรุ่นใหม่ใช้ AI ให้เกิดประโยชน์สูงสุด ควรสลดความกังวลเรื่องสิ่งที่พนักงานรู้ลง แล้วหันมามุ่งเน้นการฝึกอบรมกระบวนการตั้งกรอบปัญหา การตั้งคำถาม การตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูลที่ AI ประมวลผล รวมถึงการนำข้อมูลเชิงลึกไปต่อยอดในการตัดสินใจ โดยต้องพาพนักงานเรียนรู้แบบทีละสเตป ตั้งแต่การป้อนคำสั่ง การประเมินผล ไปจนถึงการปรับแก้ พร้อมทั้งมองการเรียนรู้ AI เป็นกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่การจัดอบรมเพียงรอบเดียวจบ</p><blockquote class="pull-quote"><p>"องค์กรไม่สามารถใช้ AI แบบปล่อยแล้วลืมได้ และไม่ควรเหมาว่าพนักงาน Gen Z จะเชี่ยวชาญ AI ในทันทีเพียงเพราะคุ้นเคยกับเทคโนโลยี"</p><cite>บทวิเคราะห์จากงานวิจัย HBR และ Inc.</cite></blockquote><p class="source-attribution">ที่มา: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=www.thairath.co.th&sz=64" alt="Thairath Lifestyle" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://www.thairath.co.th/lifestyle/tech/2949349" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Thairath Lifestyle</a></p>

<div class="key-takeaways"><ul><li>Study shows AI success relies on mindset rather than tech skills</li><li>Participants categorized into apprentices, delegators, and amplifiers</li><li>Basic AI literacy and critical thinking do not guarantee placement</li><li>Organizations must shift training toward problem framing and validation</li></ul></div><p>Published on July 23, 2026, in the Harvard Business Review (HBR), a new study conducted by researchers from the University of Texas at Austin alongside consulting firm KPMG reveals that the dividing line between young professionals who successfully leverage AI and those who fail is not individual technical skill, but rather their overall approach and mindset toward managing a task from start to finish.</p><p>This large-scale field study surveyed 523 entry-level employees tasked with specialized business assignments using purpose-built AI agents designed specifically for those workflows. The findings categorized participants into three distinct groups: AI apprentices, AI delegators, and AI amplifiers. Intriguingly, researchers noted that baseline skills such as critical thinking, AI literacy, and domain knowledge were not definitive indicators of which group a participant would fall into.</p><div class="mb-20"><img class="img-bdrd-16" src="https://api.inewgen.co/uploads/ai_ms5zjcaj_inline_1_eb5653b420.jpg" alt="business employee using AI laptop modern workplace" loading="lazy" /><p class="color-gray-500 text-sm mt-10">Stock photo for illustration only, not from the actual event</p></div><p>According to an analysis by Inc. interpreting the research, the individuals who achieved the best outcomes with AI were those who wove domain expertise, critical thinking, and AI literacy into every phase of their workflow—from formulating initial prompts and shaping output expectations to final delivery—demonstrating a holistic capability rather than isolated skills.</p><div class="stat-row"><div class="stat-item"><span class="stat-number">523</span><span class="stat-label">Entry-level employees surveyed in the field study</span></div></div><p>Conversely, some employees possessed AI skills but applied them in ways that yielded little organizational value, while others appeared productive by relying on AI for ready-made answers, effectively masking fundamental gaps in their business knowledge. This dynamic directly impacts hiring strategies since employees with similar baseline skills can produce vastly divergent results when working with the exact same AI agent. Organizations that previously prioritized critical thinking and AI literacy during entry-level recruitment may need to reassess their approach, as technical proficiency does not equate to knowing how to deploy tools to solve intricate business challenges.</p><div class="ai-insight"><p>Understanding this context is critical as automated software and intelligent agents continue to reshape modern workflows. Organizations must avoid treating technology as a substitute for human reasoning, instead empowering personnel to transition from superficial users to strategic directors and critical questioners, ensuring a robust synthesis of artificial intelligence and human judgment.</p><p>Recommendations from the study suggest that corporate leaders aiming to maximize the utility of young talent with AI should worry less about what employees know and focus instead on training problem-framing techniques, questioning methods, output verification, and data-driven decision-making. Leaders should guide staff step-by-step from initial prompt engineering and answer evaluation to iterative refinement, treating AI proficiency as an ongoing development process rather than a one-off training session.</p><blockquote class="pull-quote"><p>"Organizations cannot adopt a set-and-forget approach to AI, nor can they assume Gen Z employees are inherently proficient with AI simply due to their digital familiarity."</p><cite>Research and Inc. Analysis</cite></blockquote><p class="source-attribution">Source: <img src="https://www.google.com/s2/favicons?domain=www.thairath.co.th&sz=64" alt="Thairath Lifestyle" class="source-logo" width="16" height="16" /> <a href="https://www.thairath.co.th/lifestyle/tech/2949349" target="_blank" rel="noopener noreferrer">Thairath Lifestyle</a></p>

medium_ai-ms5zjcaj.jpg

small_ai-ms5zjcaj.jpg

thumbnail_ai-ms5zjcaj.jpg

ai-ms5zjcaj.jpg

งานวิจัยล่าสุดเผยความลับพนักงานรุ่นใหม่ใช้ AI ให้เวิร์ก สิ่งสำคัญไม่ใช่ทักษะเทคโนโลยี แต่เป็นวิธีคิดและกระบวนการทำงานแบบองค์รวม

Recent research highlights that effectively using AI agents in the workplace relies on holistic thinking processes rather than basic technological proficiency.

เจาะลึกงานวิจัยชี้ คนรุ่นใหม่ใช้ AI เก่งไม่ได้วัดที่ทักษะ แต่ชี้ชะตาด้วยวิธีคิด

New Study Reveals Gen Z AI Success Depends on Mindset, Not Just Tech Skills

Inewgen

Inewgen

#Harvard Business Review

False Alignment: กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง

Inewgen

6 สไตล์การเป็นหัวหน้าจาก Harvard Business Review เลือกใช้ให้ตรงสถานการณ์

Inewgen

HBR ชี้ทำไมพนักงานตัวท็อป ถึงยื่นใบลาออกเป็นคนแรกเสมอ?

Inewgen

เจาะลึกงานวิจัยชี้ คนรุ่นใหม่ใช้ AI เก่งไม่ได้วัดที่ทักษะ แต่ชี้ชะตาด้วยวิธีคิด

Inewgen