False Alignment: กับดักผู้บริหารคิดว่าเห็นตรงกันแต่พัง

Boston Consulting Group ได้ติดตามบริษัทมหาชนทั่วโลกเกือบ 2,000 แห่งตลอดช่วงระยะเวลา 20 ปีที่ผ่านมา และพบตัวเลขที่น่าตกใจว่า กว่า 70% ของบริษัทที่เคยเผชิญช่วงผลประกอบการตกต่ำ ไม่สามารถทำผลงานได้เทียบเท่าค่าเฉลี่ยของคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน ทั้งในกรอบเวลา 1 ปีและ 5 ปีหลังจากนั้น ในช่วงเวลาไล่เลี่ยกันนี้ โลกเรามีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีอย่างก้าวกระโดด ทั้งการเปลี่ยนผ่านเศรษฐกิจสู่ยุคดิจิทัล การถอดรหัสพันธุกรรมมนุษย์ ไปจนถึงการสร้างรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติ ทว่าองค์กรธุรกิจกลับไม่ได้พัฒนาความสามารถขึ้นเลยในเรื่องเดียว นั่นคือการทำให้คนกลุ่มหนึ่งสามารถเปลี่ยนวิธีทำงานร่วมกันได้สำเร็จ

ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ย้อนกลับไปเมื่อปี 1993 Michael Hammer ผู้จุดกระแสการรื้อระบบงานใหม่ทั้งองค์กรหรือ Business Process Reengineering เคยระบุไว้ในหนังสือ Reengineering the Corporation ว่าองค์กรที่ลงมือรื้อระบบราว 50% ถึง 70% ไม่เคยได้รับผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจไว้ และผ่านมาสามทศวรรษ ตัวเลขสถิตินี้ก็แทบไม่ขยับเขยื้อน บทความ The False Alignment Trap ใน Harvard Business Review โดย Julia Dhar, Kristy R. Ellmer และ Philip Jameson จาก Boston Consulting Group ชี้ว่าต้นตอของปัญหาซ่อนอยู่ภายในห้องประชุมของผู้บริหาร เนื่องจากทีมผู้นำมักตกหลุมพรางเดียวกันคือการทำตัวเหมือนว่าเห็นพ้องต้องกันเกี่ยวกับทิศทางการเปลี่ยนแปลง ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วแต่ละคนไม่ได้มองตรงกันเลยแม้แต่น้อย

ทุกโครงการปรับองค์กรจำเป็นต้องตอบคำถามสำคัญ 3 ข้อให้ชัดเจน ได้แก่ จะเปลี่ยนไปทำไม จะเปลี่ยนอะไรและไม่เปลี่ยนอะไร และจะมีวิธีการเปลี่ยนอย่างไร ความผิดพลาดที่พบได้บ่อยที่สุดคือการรีบลงมือปฏิบัติก่อนที่ทุกคนจะตอบคำถามทั้งสามข้อนี้ให้ตรงกันอย่างแท้จริง ปัญหาความเข้าใจไม่ตรงกันนี้มักซ่อนอยู่ภายใต้คำว่า Alignment หรือความเห็นตรงกัน ซึ่งมีความหมายแตกต่างจากการตกลงกันได้จริงหรือ Agreement อย่างสิ้นเชิง คำแรกมักให้ภาพของสิ่งของที่วางเรียงบนเส้นเดียวกันหรือหันหน้าไปทางเดียวกัน เวลาที่ผู้บริหารพูดว่าเราเห็นตรงกันแล้ว ความหมายที่แท้จริงมักเป็นเพียงการไม่ขวางทางกันเท่านั้น แต่การเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องอาศัยการทำงานร่วมกันอย่างเข้มข้น การยอมถอยคนละก้าว และการพูดคุยให้ชัดเจน ผู้นำที่พอใจแค่ระดับเห็นตรงกันมักพบว่าวิธีนี้เอาไม่อยู่ในท้ายที่สุด ผู้เขียนจึงเรียกสิ่งนี้ว่าภาพลวงของความเห็นพ้อง หรือ False Alignment ในขณะที่ผู้นำซึ่งยอมลงแรงพูดคุยจนได้ข้อตกลงที่ละเอียดพอจะเขียนออกมาได้ หรือที่เรียกว่า True Agreement จะสามารถเดินงานร่วมกันและทวงความรับผิดชอบจากกันและกันได้จริง

ภาพประกอบจากคลังภาพสต็อก ไม่ใช่ภาพจากเหตุการณ์จริง

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือบริษัทจัดจำหน่ายพลังงานแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ ซึ่งซีอีโอได้เชิญทีมที่ปรึกษาเข้ามาช่วยเตรียมธุรกิจให้พร้อมสำหรับการขาย พร้อมทั้งยืนยันว่าผู้บริหารทุกคนตกลงกันเรียบร้อยแล้วว่าต้องเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง คำถามแรกที่ทีมที่ปรึกษาใช้ทดสอบคือบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมมากแค่ไหน ผลปรากฏว่าผู้บริหาร 10 จาก 13 คนตอบว่าชัดเจนหรือชัดเจนมาก เมื่อถามต่อว่าทีมชุดนี้เห็นตรงกันแค่ไหนในเรื่องดังกล่าว ผู้บริหาร 8 จาก 13 คนตอบว่าเห็นตรงกัน จุดพลิกผันเกิดขึ้นในคำถามสุดท้าย เมื่อให้ผู้บริหารแต่ละคนเขียนลงบนกระดาษว่าบริษัทใหม่จะมีความแตกต่างจากเดิมอย่างไร ปรากฏว่าคำตอบกระจายตัวไปคนละทิศละทาง ผู้บริหารคนหนึ่งระบุว่าระบบจะใหญ่ขึ้นและซับซ้อนขึ้นแต่วิธีทำงานยังเหมือนเดิม อีกคนมองว่าการเปลี่ยนแปลงคือการยืนหยัดแข่งขันด้วยตัวเองโดยไม่มีบริษัทแม่คอยกำกับ ส่วนคนที่สามระบุว่าจะมีสินทรัพย์ใหม่ ตลาดใหม่ โครงสร้างต้นทุนใหม่ ตลอดจนคนและผู้นำใหม่ หากทั้งสามคนนี้นำสิ่งที่ตัวเองเข้าใจกลับไปสั่งงานทีมของตนเอง ทีมงานแต่ละส่วนก็จะเคลื่อนตัวออกห่างจากสิ่งที่ซีอีโอต้องการในระยะที่แตกต่างกัน จนสร้างความสับสนให้แก่พนักงานในที่สุด